【PEファンド志望者必見】「PEが教えてくれた企業変革のポイント」の山田聡さんインタビュー前編

こんにちは、taikiです。

前回の記事『「PEが教えてくれた企業変革のポイント」をドラゴンボールで変換する』を踏まえて、今回は、note「PEが教えてくれた企業変革のポイント」の著者でもあり、つい最近までPEファンドで働いていて今はベンチャー企業で財務責任者として新たなキャリアを歩み始めた山田さんにご登場頂きます。

まだ、ご覧になられていない方はそちらから見て頂けると嬉しいです。

「PEが教えてくれた企業変革のポイント」をドラゴンボールで変換する
こんにちは。 突然ですが、こちらのPEファンドOBの山田さんのnoteはご存知ですか? PEファンドに興味ある方は読まれた方も多いと思います。 読んでいない方は、大変勉強になりますので読んでみましょう。 PE業界から...

「PEファンド×ドラゴンボール」「PEファンドに役立つ漫画」といった他のメディアでは絶対にやらないであろう変わった切口で山田さんに直接お話を聞いてみたいと思います。

お楽しみください!

山田さん基本情報


名前:山田聡(Yamada Satoshi)
所属:株式会社10X 財務責任者
SNS:TwitterFacebooknote
経歴:
総合商社でロシア・カザフスタン向けの自動車販売事業・現地販売会社のM&A及びPMIを経験。
その後、米系PEファンドに転職し、複数の食品・飲料製造販売企業の投資・PMIを実行。
Wharton MBA(2017年)。
2020年3月より株式会社10Xに財務責任者として参画。

ドラゴンボールで読み解く「PEが教えてくれた企業変革のポイント」

taiki
taiki
山田さん、こんにちは。

本日は、山田さんをゲストに迎えて、いろいろお話を聞いてみようと思います。
よろしくお願いします。
山田です。
よろしくお願いします。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
山田さんのnoteがSNSで共感を呼んで多くの人に読まれていますね。もちろん私も読ませて頂きました。

私の解釈は記事にさせて頂きましたが、私は山田さんのnoteを企業サイドと株主サイドの2つの視点に切り分けて考えてみました。

企業サイドに関しては「OSのアップデート」、株主サイドに関しては「時間軸や温度感のギャップ」、「事業計画の位置づけ」の話を主にしているのかなぁと思いました。
解釈の記事読ませて頂きましたが、だいたいあんな感じであってます。

むしろ私のnoteよりも面白くなっちゃった(笑)
山田さん
山田さん
taiki
taiki
それはよかったです。大きくハズしちゃって、

「あたまでぇーじょーぶか?」

と言われたらどうしようかと思ってました(笑)

OSアップデートがされない天津飯

OSのアップデートの話で、天津飯とクリリンの話がとってもしっくり来ました。
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』28巻より(C)鳥山明/集英社


↑過去に捕らわれてアップデート出来ない人

OSがアップデートされてないことは、昔、ピッコロとかベジータにやられた想いが残っちゃってて、世の中は変わっているのに過去にとらわれてリセット出来ない天津飯だなぁなんて思いました。

逆にクリリンは、最初から脇役でしたが周りの戦闘力のインフレに腐らずに自分のOSをアップデートし続けて最後まで脇役として存在感を発揮し続けていましたよね。
山田さん
山田さん

↓過去に捕らわれずにアップデートした人

『ドラゴンボール』30巻より(C)鳥山明/集英社

taiki
taiki
そうなんですよ。クリリンは最後の方まで良い仕事していました。
企業も天津飯とクリリンの話にとても似ています。

グローバル化やデジタル化で世の中変わっていく中で、過去にとらわれず変えていくのは大事な要素です。

PEファンドはそこに入っていって天津飯マインドの人を強制的にクリリンマインドにするイメージですね。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
PEファンドの仕事は強制的にクリリンマインドにすること!?

スゴイ表現ww

異質の人造人間18号と付き合おう

taiki
taiki
せっかくなのでOSのアップデートの話をもう少しブレイクダウンさせてください。

noteで仰られていた企業カルチャーの修復ですが、PEファンドとして具体的にどんなレベル感で関与されたのでしょうか。
ある地方の従業員が300名規模の会社のケースですが、「トップダウン」「ボトムアップ」「アウトサイドイン」の3つの視点でカルチャーの修復に取り組みました。

トップダウンは経営陣から、ボトムアップとはいろんな部署の若い社員、アウトサイドインは社外のステークホルダーです。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
上から、下から、横から!
横って珍しいですね。
経営陣や管理職に外部の企業で活躍している人を引っ張ってきて刺激を上から落としてもらいました。

一方で下からは新しい企業カルチャーを考える会議体を作って、いろんな部署の若手に入ってもらいボトムアップでも社内に刺激が伝わるようにしました。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
ここまではベーシックな話ですが、「アウトサイドイン」、横からってどんなことをしたのですか?
取引先の地元企業の社長や地域の財界、大学の教授に

「この会社にどうあってもらいたいですか?」「この会社が地域にもたらすべき価値ってなんですか?」

といった視点でヒアリングをして、社内にフィードバックをしました。内部だけでなく、外部からの意見も社内に届くと「変わらなきゃ」という意識は醸成されます。

これをドラゴンボールで例えると、、、、
山田さん
山田さん
taiki
taiki
そこでドラゴンボール(笑)
山田さんが私みたいになってきた。。。
ドラゴンボールで例えるとクリリンなんですよ(笑)
山田さん
山田さん
taiki
taiki
またクリリン!
どういうことですか?
クリリンは人造人間18号と結婚しましたよね。

敵だった外部の異質な人を取り込んでいくことはOSのアップデートに繋がりますし、その部分を内製化するにも限界があります。
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』30巻より(C)鳥山明/集英社


↑外部の異質な人

taiki
taiki
この一連の活動はPEファンド主導で行ったのですか?
そうです。もちろんこの方針に理解を示してくれた経営陣に一緒に動いてもらいましたけど、最初の頃は毎週出張ベースですが張り付いていました。

あと、OSのアップデートにおいてPEファンドの重要な役割の1つに潤滑油としての存在がありました。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
部署間のコミュニケーションの問題ですね。
300人ぐらいの会社なのに、大企業みたいなセクショナリズムが蔓延っていました。

同じ会社なのに連絡する際に「○○部○○様」みたいな(笑)

そこに利害関係のあまりない第三者が入っていって、うまく間を取り持っているとそのうち勝手にコミュニケーションをするようになるんですよね。

そうやって組織が回り始めたら、あとは任せてPEファンドは引いていった方がいいですね。

最初の潤滑油は大事ですね。
山田さん
山田さん

OSのアップデートはEBITDA成長につながるのか

taiki
taiki
投資先企業のOSのアップデートを具体的にどうやっていくかはすごくイメージが出来てきました。

そうなってくると次に気になってくるのがOSのアップデートがEBITDA成長にどうつながるかです。

その部分についてはどのように考えていたのでしょうか?

EBITDA(イービットディーエー)とは
Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortizationの略。
営業利益に減価償却費を足し戻した値であり、本業で稼ぎ出すキャッシュを1秒で見抜くための指標
出所:激務の心得作成

OSのアップデートをすると施策の精度やスピードがあがると考えていました。

古いOSのままだと年間に2-3個の施策しか出来なかったけど、最新OSだと10個ぐらいの施策を安定した状態で動かせる。

しかも自分たちで施策を考え出して、自律的に動き出す機能までつくから最新OSの方が快適だよねといったイメージでしょうか。

OS自体は利益を生まないのですが、得られる効果は大きいので仕事を始める前に1時間掛けてでもOSのアップデートしておこうよみたいな。

例えがドラゴンボールじゃなくてスミマセン(笑)
山田さん
山田さん
taiki
taiki
無理に例えなくて結構です(笑)
逆にOSのアップデートがない状態で新商品を開発したり、設備投資しても組織に疲弊感が蓄積しやすく、結果的に単発で終わったり、次の施策まで時間がかかってしまったりします。

ですから、OSのアップデートは結果的にEBITDA成長にもつながると考えていました。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
メリットが多そうなOSのアップデートですが、従業員の中には環境が大きく変化することに対してネガティブに感じたり、ついていけないと考えてしまう方もいらっしゃったと思います。

そういった方々の対応はどうされていたのでしょうか。
最初に経営陣だけでなくミドルから現場の方も含めて従業員を100人ぐらいインタビューしたのですが、その目的は2つありました。

1つ目が組織の本質的な課題をあぶり出すこと、

2つ目が組織にいる潜在的にクリリンマインドを持った人を見つけることでした。
山田さん
山田さん
taiki
taiki
おお、またしてもクリリン!
企業の中には潜在的にも変化を求めている人はいらっしゃいますのでクリリンを探し、そういった人達を早めに改革に巻き込んでいく。

そして、天津飯にはクリリンになって頂く(笑)
山田さん
山田さん
taiki
taiki
スゴイ例えだww
PEファンドの仕事の1つは強制的にクリリンマインドになって頂くことですから(笑)
山田さん
山田さん

超サイヤ人状態では一般人はドン引きする

taiki
taiki
noteの中で短距離走と中長距離走の話がありましたが、私は3-5年の期間で物事を考えるPEファンドとそう考えていない投資先企業の時間感覚のギャップなのかなぁと思いました。
これに関してはいかがですか?
時間感覚もそうですし、温度感の違いなんですよね。

DD後でギンギンの超サイヤ人が通常状態の一般人と遭遇しても噛み合うはずがない(笑)

まずは、超サイヤ人の黄色い炎を消して温度感を揃えて、相手に寄り添って何を考えているのかじっくりと話に耳を傾けるといったところからやらないと警戒されて何も進みません。
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』33巻より(C)鳥山明/集英社


↑こんな状態じゃ温度感が合わない

taiki
taiki
確かに超サイヤ人の圧でいきなり来られても恐いし、すぐに疲弊しちゃいそうです。
PEファンド側は運用期間があるとは言え、相手側の時間軸や温度感を見失ってはいけません。

超サイヤ人状態になるのはいいけど、せめて相手に悟られないぐらいには抑えた方が結果的に物事はうまく進んでいきます。
山田さん
山田さん

事業計画と天津飯

taiki
taiki
次に事業計画なのですが、「事業計画はストーリーを共有する」という話に物凄く共感しました。

これはドラゴンボールでいうと亀仙人が「ピッコロ大魔王は倒すのではなく、封じ込める」というストーリーを共有したシーンが近いのかなぁなんて思いました。

そのストーリーに従って魔封波の練習したけど、直前で想定外の自体が起こっちゃったからその場の思いつきで天津飯が違うことやりはじめるみたいな。

『ドラゴンボール』14巻より(C)鳥山明/集英社


↑想定外のことが起こりました

その通りです。
事業計画は、数値よりも数値の裏にあるストーリーが大事で、数値が達成出来ていないからといって行動を変えて、ストーリーを崩しちゃうのは違うんですよ。

まさに天津飯が魔封波でピッコロを封じ込めに行ったけど、封印用の炊飯ジャーが壊れているのをみつけて、行動を変えちゃった。

ストーリーが崩れましたね。
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』14巻より(C)鳥山明/集英社


↑ストーリーを崩した瞬間

taiki
taiki
天津飯はOSも古いままだし、ストーリーは崩すし、ホントしょうもないなぁ。

って、天津飯の話じゃなかった。事業計画の話でしたね(笑)
事業計画の数値なんていろんな前提の上に作っているのであって、ちょっとした影響でいくらでも変わってしまいます。

そこで「数値足りてねぇじゃねぇか」と言って、正しいことをやっているのに違う方向に行くのは意味がない。

だからそこはストーリーで共有して、ストーリーをみんなで追い求めることが重要なのです。

絶妙な例えでした(笑)。
山田さん
山田さん

ドラゴンボールの例えは正しかったのか

EBITDA7倍界王拳

taiki
taiki
ここからはこれまでの記事で例えてきたPEファンド×ドラゴンボールはどれぐらいリアルなのかについて、現役の方に検証してもらおうと思います。

まずは、EBITDA7倍界王拳から行きますか。

EBITDA7倍界王拳とは
PEファンドが企業を買収する際に対象企業のEBITDAの7倍の金額で会社を買うこと。当然倍率が増えと対象企業がついていけずしっぺ返しをくらうことになる。
出所:激務の心得作成

これはスゴイわかります。

ダウンサイドリスクをしっかりと見極めて、身体が壊れない範囲でやらないと危険です。

ただ、PEファンドとして戦う(≒出資者にリターンを返す)には界王拳は必要。

だからこそムチャな界王拳で入札に勝つのではなく、ムチャな界王拳を使わない戦い(≒入札にしない)にすることが大事ですよね。
山田さん
山田さん

↓ムチャな界王拳はおやめください

『ドラゴンボール』20巻より(C)鳥山明/集英社

taiki
taiki
業界関係者の皆様、危険な倍率の界王拳は誰も幸せになりませんし、業界全体の為にも控えましょう!

ロールアップ超神水

taiki
taiki
PEファンドがやるバリューアップとしてロールアップを劇薬超神水に例えましたが、これはどうでしょうか。

ロールアップ:
同業種の会社を買収することで、市場シェアを拡大させる戦略。
かつてアコーディア・ゴルフがゴルフ場を多数買収したことで有名。

速く大きくなれる可能性がある一方で、同時に死んじゃうかもしれないリスクもある、、、その点はロールアップは超神水と言えるでしょう。

実際は、ロールアップした後のPMIをどうやるかといった悩みもありますので、超神水というよりもフュージョンが近い気がしますね。
山田さん
山田さん

PMI:Post Merger Integration
M&A(企業の合併・買収)成立後の統合プロセス

taiki
taiki
確かにEBITDAだけを考えると超神水な気がしますが、PMIを考えるとフュージョンの方が近いですね。

記事ではPMIの部分への言及が抜け落ちていましたね。

『ドラゴンボール』40巻より(C)鳥山明/集英社


↑フュージョンは失敗することもある

シナジー効果で強くなることもあるし、失敗してトンデモナイことになっちゃう可能性もありますからねぇ(笑)
ロールアップした後にその企業とどういうシナジーが具体的にあるか、事業や組織・経営陣の相性はどうか、といったところを事前に精査することが大事です。
山田さん
山田さん

フリーザマルチプル/フリーザIR

taiki
taiki
フリーザがめちゃくちゃ強そうというみんなの思い込みこそがマルチプルの正体と例えましたが、これはいかがですか?

マルチプル:
ここでは企業価値(EV)に対してEBITDAの何倍あるか(=EV/EBITDA)を想定。
詳しくはこちらの記事で復習してください。

マルチプルは将来の話であって、自己申告的な要素は結構強いですよね。

「俺はこうなる、こんなに強い!」という想いに対して、
「確かにそれぐらいならいけそうだ」とか「いや、そんなに強くないでしょ!」みたいな評価ですから(笑)

そう考えるとフリーザは戦闘力53万は自己申告だし、IRが上手だったんだなぁと思います。

そもそもtaikiさんはドラゴンボールを読んでフリーザは自己申告だから怪しいなんてよく気づきましたよね(笑)
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』24巻より(C)鳥山明/集英社


↑IRの一環です

taiki
taiki
友人と「スカウターの爆発はおかしい。普通ならエラー表示でしょ」と話していて、そこが起点になって自己申告ネタに辿り着きました。

漫画も本気で読むとこんな示唆も導き出せて勉強になるよってことでしょうか。

話が脱線してきたので次!

PEファンドは悟空ではなく界王様

taiki
taiki
PEファンドは神様や界王様的な存在で、投資先企業が悟空やベジータという例えはいかがでしょうか?

PEファンドに悟空・ベジータ的な現場感を期待する人もいらっしゃると思いますので、、、
これもその通りで、原則、PEファンドは現場に出ていって実際に経営することはありません。

現場で戦う悟空やベジータを一歩引いたところからサポートする界王様の距離感です。

ただ、本当に追い込まれると自分も現場で戦わなければならないところもそれっぽいなぁと思います。

ドラゴンボールで言えば、界王神が自ら現場におりてきて魔人ブウと戦うみたいなことが起きちゃう。

まれに非常に重要な局面で、PEファンドのパートナーが現場におりてきて自ら戦う(交渉する)ことも実際にありますからね(笑)
山田さん
山田さん

『ドラゴンボール』38巻より(C)鳥山明/集英社


↑現場におりてきたPEファンドのパートナー

taiki
taiki
ああ、確かにたまに界王神が現場におりてくることは起こりますね。
この例えは秀逸だ!!

後編に続く。

まとめ:PEファンドはドラゴンボールで例えるとしっくり来る

いかがでしたでしょうか。
私のドラゴンボールによる説明も結構核心をついていたようです。

PEファンドに興味を持たれた方は、これを気に過去記事も読んでみてキャッチアップしてみてください。

後編では、PEファンドに興味がある人に向けてPEファンドの内情に迫りつつ、PEファンドで働くうえで必要な能力だったり、役に立つ漫画といった切口でお話を聞いてみたいと思います。

以上、「PEが教えてくれた企業変革のポイント」の山田聡さんに聞いてみた 【本人解説:前編】でした。

後編もぜってぇみてくれよな!

「PEが教えてくれた企業変革のポイント」の山田聡さんインタビュー後編【PEファンドOB】
こんにちは、taikiです。 前回に引き続き、PEファンド出身の山田聡さんインタビュー後編をお届け致します。 前回は、ドラゴンボール×PEファンドという切口でドラゴンボールを読んだことがない人を置き去りにする内容でしたが...

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コメント

  1. […] 次回もぜってぇみてくれよな! […]

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